Gwarantujemy kompleksowe opracowanie strategii obejmujące:

  • opracowanie koncepcji;
  • współpracę przy tworzeniu wizji;
  • przeprowadzenie rzetelnej diagnozy;
  • opracowanie struktury celów i działań wraz z oceną źródeł finansowania;
  • przygotowanie systemu monitoringu i ewaluacji;
  • wykonanie strategicznej oceny środowiskowej;
  • prowadzenie warsztatów i konsultacji społecznych;
  • prezentację projektu strategii na sesji rady gminy lub innych spotkaniach wymaganych przez zamawiającego.

Poniżej prezentujemy nasze podejście do procesu strategicznego, obejmujące rolę poszczególnych osób, opis problemów i oczekiwanych rezultatów. 


Wizja

Wizja kula www

Wizja, to jeden z najważniejszych elementów procesu strategicznego zarządzania. W dokumentach strategicznych zapisane są bardzo rożne wizje, jednak najistotniejsze jest to, czy wizja wynika z potrzeb lidera, czy jest tylko prostym sloganem, który według podręczników powinien znaleźć się w strategii danej jednostki.

Jakie mamy częste problemy ze sformułowaniem wizji? Wymieńmy tylko kilka:

  • obawa przed "malowaniem" obrazu jednostki za 10 lat (ryzyko zbytniego optymizmu, zbyt wielkiego patosu etc.);
  • nieumiejętność myślenia ponadkadencyjnego (w jednostkach administracji publicznej);
  • chęć opracowywania wizji po "rzetelnej diagnozie".

Diagnoza

Fotolia 65041727 XS

Istnieje kilka podejść metodycznych do diagnozy strategicznej. Jedni zaczynają od diagnozy i analizują wszystkie najdrobniejsze szczegóły w celu osiągnięcia "pełni" wiedzy na temat danej organizacji. Inni uważają, że diagnoza strategiczna powinna koncentrować się na rzeczach strategicznych. Pierwsi i drudzy wychodzą z założenia, że rzetelna diagnoza jest początkiem do dobrej strategii, ale nie mają racji. Według nas początkiem jest wizja, która determinuje potrzebę przygotowania całkiem nowej lub aktualizacji obecnej strategii. Diagnoza powinna być podporządkowana wizji.

Między diagnozą a celami

Fotolia 73250322 XS

Analizę SWOT znają chyba wszyscy. Warto pamiętać, że pomimo różnych modyfikacji analizy SWOT, jej pierwotna wersja jest najlepsza: mocne i słabe strony to cechy wewnętrzne organizacji, a szanse i zagrożenia, to uwarunkowania zewnętrzne. W ramach prac nad strategią czasem - choć z różnym efektem - stosuje się analizę SWOT/TOWS. Jej wartość polega na konieczności przedyskutowania wszystkich relacji między wyznaczonymi w analizie SWOT elementami. Zachęcamy również do wykorzystywania innych metod przydatnych w przechodzeniu od diagnozy do celów. Zaliczamy do nich: drzewo problemów i celów, scenariusze rozwoju czy foresight.

Cele

Fotolia 61190979 XS

Często słyszymy pytanie: ile celów powinna mieć nasza strategia? A priori nikt nie zna odpowiedzi...

Działania

Fotolia 70089695 XS

Nie mylmy działań z konkretnymi projektami, dla których miejsce jest w programach realizacji strategii. Działania, to raczej kierunki naszej aktywności służącej realizacji celów.

Realizacja

Fotolia 73718699 XS

Dlaczego istnieją strategie "półkowniki"? To proste, niewiele osób jest zaintresowanych ich realizacją...

Monitoring

Fotolia 38491509 XS

Ważnym błędem wielu organizacji jest to, że przypominają sobie o monitoringu swojej strategii wówczas, gdy mają wykonać raport z jej realizacji...

Ewaluacja

 Fotolia 64586328 XS

Ewaluacja, jako mało które słowo, zrobiło w ostatnich czasach wielką karierę. Czy słusznie?

Zespół

Zespół nie tworzy wizji, ale musi ją rozumieć. Zespół ma za zadanie jak najlepsze przełożenie wizji na cele rozwojowe.

Zespół wspiera jednocześnie lidera w przekazaniu istoty wizji wszystkim członkom organizacji. Dlatego ważne jest, by zespół:

  • w pełni rozumiał wizję lidera;
  • w pełni ją popierał;
  • chciał ją realizować.

Wyzwania

Wyzwaniem jest sama odpowiedź na pytane: jaka ma być moja gmina, mój region za 5-10 lat?

Jednak w rzeczywistości jest jeszcze kilka wyzwań, z którymi musimy sobie poradzić:

  • liderzy często unikają wzięcia ciężaru odpowiedzialności na siebie;
  • często nie mamy w ogóle czasu na dyskutowanie o przyszłości, a co dopiero o dalszej przyszłości i to w konkretny sposób;
  • boimy się śmiało wyrazić, do czego chcemy podążać;
  • uważamy, że bez wizji "da się żyć", a najważniejsze są cele i programy;
  • każde sformułowanie wydaje nam się kopią już wcześniej słyszanych wizji (boimy się plagiatu intelektualnego)

Proces

 Masz trudności? Jest kilka zasad zarówno dotyczących Twojego indywidualnego podejścia, jak i formalnego zapisu Twojego przekazu. Oto kilka z poleceń, które mogą Ci się przydać:

  • zwizualizuj swoje wyobrażenia,
  • opisz to przymiotnikami,
  • wyartykułuj podmioty, które są ważne w Twojej wizji,
  • opisz relacje, jakie są między tymi podmiotami.

Pamiętaj, że wizja czasem tworzy się długo, a czasem po prostu się ją ma...

Rezultaty

Wizja powinna być i krótka i treściwa. Dlatego zalecamy koncentrowanie uwagi na tym co najważniejsze. Nie warto bać się odważnych marzeń, a zawsze należy pamiętać, że wizja jest "celem celów". A co zatem z misją? Chętnie poznamy Państwa opinie i podejście do tej kwestii.

Lider

Jeżeli to Ty jesteś Liderem, formułowanie wizji należy przede wszystkim do Ciebie. Nie spychaj go na innych. Twój najlepszy przyjaciel, najskuteczniejszy dyrektor, czy ktoś z rodziny nie powinien określać wizji za Ciebie. Jeśli nie masz wizji swojej organizacji, czy powinieneś nią kierować?

Warto pamiętać, że istnieje kilka cech, które charakteryzują wizję:

  • wizja pochodzi z wnętrza;
  • wizja wynika z Twoich doświadczeń;
  • wizja spełnia potrzeby innych;
  • wizja pozwala zebrać zasoby.

Dlatego w naszych pracach nad strategiami zawsze zabiegamy o możliwość kontaktu z liderem, by jeśli nie usłyszeć jego sprecyzowaną wizji, to zrozumieć wątpliwości i kierunek, w którym chce on podążać.

Zespół

Zespół tworzący strategię nie powinien po prostu zlecać zadania na zewnątrz. Diagnozę może opracować sam, może - co sugerujemy - zastosować podejście "mix". Na pewno organizacja powinna czuwać nad charakterem diagnozy, zadawać jej wykonawcy trudne pytania.

Wyzwania

W obszarze diagnozy są dwa najważniejsze wyzwania (inne są dużo mniej istotne).

  1. Jaki powinien być zakres diagnozy, by ta była naprawdę diagnozą strategiczną?
  2. Co zrobić, by diagnoza była rzetelna i wnosiła jak najwięcej do procesu strategicznego?
Wbrew pozorom to nie jest proste, ponieważ organizacje często przy okazji diagnozy chcą pochwalić się dosłownie wszystkim. Dlatego w internecie jest tak dużo opasłych tomów diagnostycznych, wykonanych przede wszystkim na statystykach publicznych.

Jesteśmy przekonani, że możemy pomóc i doradzić, by organizacja opierała swoją strategię na właściwej diagnozie strategicznej.

Proces

Diagnoza jest procesem, który nie polega na zebraniu i dokładnym opisaniu danych statystycznych. My ten proces rozkładamy na kilka etapów, w którym zawsze podstawą jest dyskusja z organizacją na temat uzyskiwanych wyników. Pamiętamy też, że są dane ilościowe, ale ważniejsze są dane jakościowe, a najważniejszym źródłem informacji o organizacji są osoby tworzące ją. Niezależnie, czy mówimy o firmie, gminie, czy regionie.

Rezultaty

Oczywiście można powiedzieć, że rezultatem diagnozy jest raport diagnostyczny. Ale nie on jest najważniejszy. Kluczowa jest bowiem wiedza, którą zdobyliśmy w procesie diagnozy. Ta wiedza pozwoli nam skoncentrować się na rzeczach naprawdę najważniejszych, gdy będziemy wykonywali analizę SWOT i określali cele.

Lider

Lider nie powinien wycofywać się z procesu diagnostycznego. To lider powinien ciągle przypominać zespołowi organizacji, jak i zewnętrznym konsultantom, co jest najważniejsze. Często bez tego jasnego przekazu zespoły diagnozują wszystko, zgodnie z zasadą, że "później najwyżej się wytnie".

Zespół

Między diagnozą a celami najczęściej umieszcza się analizę SWOT. To chyba najbardziej powszechna metoda dochodzenia do celów. Warto jednak zastanowić się zarówno nad jej rozszerzeniem, jak i innymi metodami, jak scenariusze rozwoju. Zawsze chodzi o to, by stosując różnorodne metody, wzbogacić swoją wiedzę i przekonanie, jakiego rodzaju cele powinniśmy wybrać, by zrealizować wizję. Zespół opracowujący strategię powinien zdecydowanie oprzeć się twardo na diagnozie, ale analiza SWOT nie powinna być tylko wyborem najważniejszych elementów z tej diagnozy. Warto do analizy SWOT zaprosić możliwie szerokie grono współpracowników i przeprowadzić ją w formie warsztatowej.

Wyzwania

Widzimy kilka wyzwań w analizie SWOT:

  • wyselekcjonować to co najważniejsze;
  • umiejętnie zdefiniować problemy;
  • trzymać się podziału na wewnętrzne i zewnętrzne;
  • docierać do sedna problemu;
  • unikać prostego przerzucania czynników między szansami i zagrożeniami.

Proces

Proces wymaga dobrego przygotowania materiałów wyjściowych, następnie rzetelnej dyskusji i sformułowania wniosków.

Rezultaty

Rezultatem analizy SWOT, a także scenariuszy rozwoju jest wiedza, która daje nam pewność, w jaki sposób będziemy za chwilę formułowali cele.

Lider

Lider w analizie SWOT może nie uczestniczyć, ale najlepsze i najbardziej wartościowe są te warsztaty, gdy na równych prawach z innymi uczestnikami nie tylko wyraża swoje opinie, ale przede wszystkim może lepiej wsłuchać się w głosy ludzi, którzy za chwilę będą wspólnie z nim realizowali strategię.

Zespół

Posiadając dobrze przeprowadzoną analizę SWOT, zespół w zasadzie "automatycznie" powinien wskazać cele, które będzie musiał zrealizować, by wizja stała się faktem. Istotne jest, by zespół był silnie przekonany do obranych celów. Pozwoli to przekazać istotę strategii wszystkim członkom organizacji.

Wyzwania

W przypadku określania celów ważne jest:

  • wywodzenie ich z analizy SWOT, pomimo chęci i czasem nacisków, by cele zadawalały wszystkich;
  • koncentracja na rzeczach najważniejszych i odwołujących się do wizji;
  • utrzymanie logiki, niezależnie od liczby i układu celów.

Proces

Proces tworzenia celów jest podporządkowany wizji i uwzględnia nasze wnioski z diagnozy oraz np. analizy SWOT. Na pewno proces powinien mieć charakter dyskusji - najlepiej w formule warsztatowej.

Rezultaty

Rezultatem procesu tworzenia celów musi być logiczna matryca. Wszystkie cele powinny podlegać regule SMART. Oznacza to, że cele muszą być mierzalne, akceptowane, akceptowane, realistyczne i określone w czasie.

Lider

W przypadku wyznaczania celów lider na pewno powinien kontrolować, czy prace nad celami nie "zgubiły" gdzieś wizji rozwojowej.

Zespół

Wyznaczanie działań, to dla zespołu dalsze uszczegółowienie celów. De facto jest to etap, w którym nie prezentujemy jeszcze konkretnych projektów, ale wytyczamy kierunki działań, które powinny być już za chwilę przedmiotem programów wykonawczych.

Wyzwania

Najczęściej proces tworzenia kierunków działań oznacza różne próby "zabezpieczenia" interesów różnych grup, które uważają, że na tym poziomie muszą wystąpić wszelkie przewidywalne w przyszłości, możliwe i niemożliwe aktywności - tak na wszelki wypadek. A prawdziwym wyzwaniem jest wskazanie jednego - dwóch kierunków działań i określenie kto i kiedy przygotuje właściwy jeden, dwa projekty realizujące dany cel.

Proces

Uszczegółowienie celów powinno przebiegać w postaci warsztatów, w których biorą udział osoby odpowiedzialne za realizację celów oraz przyszli potencjalni koordynatorzy konkretnych projektów.

Rezultaty

Kierunki działań są uszczegółowieniem celów. Mogą częściowo pokrywać się, ale przede wszystkim każdy kierunek działania musi przybliżać nas do realizacji danego celu.

Lider

Lider w gruncie rzeczy nie powinien mieszać się do prac nad konkretnymi kierunkami działań. Kiedy jesteśmy bardzo blisko różnych szczegółowych tematów (niemal wykonawczych do naszej strategii), główny głos należy do ekspertów dziedzinowych.

Zespół

Bardzo szybko okazuje się, że członkowie zespołu strategicznego są w dużej mierze również głównymi realizatorami strategii. Jednak ważne jest, by myśląc o realizacji strategii naszej jednostki, nie zapominać o bliższych i dalszych interesariuszach.

Wyzwania

Wyzwań jest kilka:

  • nie zapominać, że mamy strategię;
  • myśleć strategicznie każdego dnia;
  • realizować kierunki działań pomimo zalewu codziennych i pilnych i ważnych obowiązków.

Proces

Proces realizacji strategii powinien być oparty o jeden zespół monitorujący jej realizację oraz zespoły zadaniowe (wykonawcze) wpisujące się w kierunki działań. Każdy z tych zespołów powinien funkcjonować na zasadzie grupy projektowej (kierownik, zespół, harmonogram, konkretne zadania, budżet, plan efektów).

Rezultaty

Każdy ze zrealizowanych projektów powinien zbliżać nas do realizacji wizji. Efekty projektów i zadań muszą być oceniane pod kątem wpływu na dany cel w strategii.

Lider

Lider, który będzie chciał zrealizować strategię organizacji sam - nie ma szans. Nasze doświadczenia pozwalają stwierdzić, że kluczem jest odpowiedni dobór ludzi o wysokich kwalifikacjach, którym ufamy, że chcą realizować naszą wizję. Im więcej takich ludzi w otoczeniu lidera, tym lepiej dla niego i organizacji.

Zespół

Zespół zajmujący się monitoringiem strategii powinien być złożony z osób bezpośrednio zaangażowanych w jej realizację. Ważne jest, by mieli poczucie monitorowania strategii w sposób ciągły - nie od czasu do czasu.

Wyzwania

Najważniejszym wyzwaniem jest odpowiedź na kluczowe pytanie: w jakim stopniu poprzez realizację szeregu działań przybliżyliśmy się do naszej wizji. Oczywiście pytań jest znacznie więcej i są bardziej szczegółowe. W niektórych zespołach wyzwanie stanowi również umiejętność wyciągania konstruktywnych wniosków z ewentualnych porażek.

Proces

Monitoring jest procesem ciągłym, który zaczyna się już w momencie zakończenia przygotowania strategii. Proces ten powinien uwzględniać zarówno zakres analiz, jak i terminy oraz charakter spotkać zespołu monitorującego. W procesie tym należy zaplanować... wspólne uczenie się.

Rezultaty

Rezultatami dobrze prowadzonego monitoringu są:

  • pewność i rozumienie procesów, które realizujemy i w których uczestniczymy;
  • budowanie więzi wewnątrz organizacji;
  • pełniejsza wiedza o organizacji;
  • synergia.

Oczywiście nie należy zapominać o... raporcie z realizacji strategii.

Lider

Lider musi włączać się w proces monitoringu. To przecież lider powinien ocenić postępy i trafność obieranych kierunków. Do zadań lidera należy również sformułowanie wyraźnego sygnału do całej organizacji, że codzienne kierowanie się strategią ma sens, ponieważ wyniki monitoringu są uwzględniane na poziomie zarządczym.

Zespół

W przypadku ewaluacji zespół powinien przygotować możliwie najlepszy zakres zadań dla ewaluatora i - w zakresie przewidzianym dla ewaluacji - współpracować oceniającym postępy w realizacji naszej strategii.

Wyzwania

Zakładając, że otrzymujemy rzetelna ewaluację naszych działań, wyzwaniem będzie przyjęcie wniosków, ich zrozumienie i zastosowanie rekomendacji, nawet bolesnych.

Proces

Ewaluację powinna prowadzić organizacja zewnętrzna. Proces - niezależnie od przyjętych rozwiązań metodologicznych - powinien charakteryzować się rzetelnością i obiektywizmem.

Rezultaty

Ewaluacja przyjmuje formę raportu, ale to dopiero początek dochodzenia do właściwych rezultatów. W ewaluacji powinny zawsze znajdować się rekomendacje, do których organizacja powinna odnieść się w trakcie proocesu zarządzania strategicznego.

Lider

Lider powinien dążyć do tego, by ewaluacje były nie stanem wyjątkowym, lecz normą. Ewaluacja - szczególnie dobrze przeprowadzona - powinna być nie tylko lekturą, ale dawać liderowi podstawy do ewentualnych zmian w strategii.